发明专利疑难处理,标准化体系建设
1，管理标准化定义
所谓标准即标准化活动，按照规定的程序经协商一致制定，为各种活动或其结果提供规则、指南或特性，供共同使用和重复使用的文件。而标准化则是为了在既定范围内获得最佳秩序，促进共同效益，对现实问题或潜在问题确立共同使用和重复使用的条款以及编制、发布和应用文件的活动。
标准化是持续稳定提高企业管理水平与项目履约能力、降低人员调整及能力差异所造成绩效下滑的基础性工作，是增强企业核心竞争力、推进企业转型升级的有效抓手。
2，标准化意义
标准化是持续稳定提高企业管理水平与项目履约能力，降低人员调整及能力差异造成绩效下滑的基础性工作。优秀的建筑企业一定有规范性与创新性的企业精益运营及项目精益建造等基础性标准化管理作为其有力支撑。
突出一条主线——以“经营”为主线。项目投标阶段的一次经营（经营效益）、实施阶段的二次经营（管理效益）以及结算阶段的三次经营（结算效益）。
强化两种效益——规模效益和管理效益。在标准体系建设过程中强化转战大市场（包括海外市场）、抓住大客户、锁定大项目，向规模发展要效益；标准化建设的核心是管理提升和管理优化，标准代表集团/部门当前的最高/较高水准，努力提高承揽和收入，降低成本，防范风险，提升能力，从而获取管理效益。
抓住三个关键——关键职能、关键流程、关键环节。每个部门都以体现发展战略和价值创造为标尺，明确关键/核心职能，找到关键/核心流程，在工作和流程中找到关键的增值环节进行深度优化。
满足四项要求——重点突出，创造价值，简化精炼，实用有效。针对部门工作频度高、影响全公司员工、重要、跨部门、跨层级的工作事项编写标准、绘制流程；要想着如何创造价值，如何实现整体效益最大化；文字描述简明扼要，通俗易懂；要确实有指导性，以问题和结果为导向。
3，企业内各体系融合
企业内部各体系融合需要从一体化的高度定位标准文件，即从企业整体角度梳理标准文件的层级框架，理顺标准文件与其他文件之间的关系，确保企业标准与其他体系文件的融合，做好一体化整合顶层设计。
一体化综合管理体系是包含了：战略与企业管理、市场营销、项目投资管理、工程项目管理、生产与进度管理、经济管理、质量管理、安全环保管理、法务管理、科技管理、设备与设施管理、物资管理、人力资源管理、财务管理、信息管理、外部供方、行政事务管理、审计与纪检监察、党工团管理等子体系的从利益相关方要求出发到利益相关方满意的一组要素。
集团管理体系的整合按其阶段分为一体化设计和一体化运行两个阶段，内容主要包括：管理体系方针目标、职责划分、过程（流程）控制、资源管理、监测评审、绩效考核、持续改进、体系文件等方面的一体化。
一体化的管理体系文件是集团一体化管理体系的基础和显化，是管理体系一体化设计的主要载体和结果体现，是管理体系一体化运行的依据和规范，也是管理体系方针目标、职责划分、过程（流程）控制、资源管理、监测评审、绩效考核、持续改进等方面一体化的主要抓手。
4，制度与标准相关性研究
标准与规章制度的相同点
目的一致：维护企业生产、经营、管理的有序化、正常化，进而使企业获得较好的经济效益、管理效益和社会效益。都是为了使企业管理由“人治”走向“法治”，通过规范的管理实现企业价值的最大化。
效力相同：都是通过权威机构发布，都是企业员工必须遵守的强制性要求。
标准与规章制度的不同之处
标准与规章制度在产生的背景不同、思想方法不同、管理原则不同、作用机制不同、制定的触发条件不同、管理对象的差异、制定的方式方法不同、规范性程度不同、调整的机制不同等方面均不同。
对于各管理事项是要制定管理标准还是规章制度，主要遵循以下原则与标准：
（1）以流程框架及流程清单为载体梳理管理标准清单，符合具体业务流程的管理事项，原则上都应制定管理标准；
（2）与企业生产经营活动及技术性规范直接关联，如项目进度管理等应制定相应的管理标准；
（3）需要对管理对象进行具体的、操作型管控的事项，应制定管理标准；
（4）具有重复性特征或重复频度较高的管理事项，应制定管理标准；
（5）非技术性管理事项, 受管理层主观意愿、政策调整等影响较大,难用统一标准进行处理，不宜制定或转化为管理标准；
（6）涉及全局性基本制度，应为规章制度,如公司章程、职工代表大会制度等；
（7）如因管理尚不成熟、经验不足而无法制定管理标准的，可先制定规章制度，但应同时制定制度升级为管理标准的计划。
5，标准化对标研究
拥有标准化管理模式并可复制的企业将不断增强核心竞争力，标杆企业的做法可为企业进行标准化优化提供参考。
要建立有思想和理论高度的标准体系，以标准化建设推进企业管理提升。将前沿理论和先进实践作为各模块设计的参考和标杆，保证结构的科学性、前瞻性、适用性，实现知识转移。目前学术界主要有八个知识管理学派，基本内容涵盖了知识管理的各项实践工作。
